praktische vragen voor uw ondernemerschap in 2022

Geplaatst 15 november 2021

Voor veel kantoren wordt 2021 een héél goed jaar. Hoe moet dat met komend jaar? Hoe worden omzet verhoogd en kosten verlaagd? Hoe gaan de medewerkers gemotiveerd worden zodat ze ook behouden blijven en niet vallen voor de avances van andere kantoren en headhunters. Dat vraag om pragmatisch nadenken. Deze 5 praktische vragen over uw ondernemerschap helpen dat denken. Dat stelt u in staat om 2022 goed voor te bereiden.

1 Uw definitie van succes?

Wat is onze definitie van succes in 2022? Is dat omzet, of winstaandeel, of 100% gerealiseerde urennorm, of de gemeten klanttevredenheid, of ….? Waar leggen we dan de lat voor onszelf (individueel) en voor het hele kantoor?

Het bekende adagium “als je niet weet waar je naar toe wil, dan maakt het niet uit welke weg je kiest” doet enorm opgeld. Dat geldt dus ook voor deze vraag.

Als omzet primair is dan moet er geïnvesteerd worden in acquisitie en in de bijbehorende vaardigheden van alle kantoorgenoten.
Als winst het primaire doel is, dan moet naast de omzet ook naar de kosten gekeken worden. De keuze om omzetgroei (bij gelijk kostenniveau) na te jagen, of juist kostenverlaging, leidt soms tot belangrijke discussies.
Als klanttevredenheid primair is (met de gedachte dat omzetgroei daarvan het resultaat zal zijn) dan is tijd en aandacht voor klanten en hun ervaring met de dienstverlening een cruciale stap om te nemen. Dat kán in eerste instantie leiden tot vermindering van declarabele uren. MAAR het levert wèl meer inzicht op in verbetermogelijkheden (“reculer pour mieux sauter” zoals de Fransen zeggen).

Helderheid en overeenstemming over succes en doelen is een grote hulp voor het maken van keuzes. Keuzes op gebied van investeringen in IT, of juist mensen, of juist in interne rapportagesystemen, of CRM, of externe profilering, of legal tech.

2 Wat zijn de echte prioriteiten?

Wat hebben wij als maatschap nodig om een heldere/scherpe keuze te maken voor markten en diensten? Waar zeggen we dan NEE tegen?

Pas als je scherp in beeld hebt in welke markten je echt succesvol bent en wat je voor dat succes GEDAAN hebt, dan is dat te ’transporteren’ naar andere markten. Omdat dat inzicht vaak ontbreekt, worden keuzes voor nieuwe markten veelal met de onderbuik gemaakt.

Objectieve informatie kan dat voorkomen. Denk aan inzicht in marktgroei, de initiatieven van concurrenten, de ontwikkeling van prijsniveau’s, de beschikbare kennis & ervaring (zowel binnen kantoor als daarbuiten). Wellicht de belangrijkste: een vergelijking van omzet e/o winst die kantoor maakt in de verschillende markten. Dat draagt vervolgens ook bij aan de discussie over prioriteiten: waar gaan we investeren? Waar gaan we behouden? Waar gaan we desinvesteren?

Wat daarbij handig kan zijn is de zg terug- & vooruitblik-analyse:

Welke markten (klanten) zijn afgelopen jaar belangrijk geweest?Bekijk voor alle markten/klanten de omzet e/o winst en verdeel in 2-3 groepen.
Wat zijn de verwachtingen van die markten (klanten) voor komende jaar?
Maak voor alle markten/klanten deze inschatting: groeiend? stabiel? Teruggang?

Daarmee ontstaat bijgaande matrix waarin het onderlinge belang van deze markten/klanten zichtbaar wordt. De prioriteiten worden ook zichtbaar. Dat leidt ook naar één van de meest cruciale en praktische vragen voor ondernemerschap: waar te investeren en waar los te laten.

3 Effectieve & efficiënte inzet van personeel?

Als we duidelijk hebben wat we willen (onze strategie, de stip op de horizon etc.), wat betekent dat dan precies voor de medewerkers en stagiairs? Welke bijdrage willen we van hen vragen (niet opleggen)?

Mensenwerk wordt bepaald door de mensen, jouw kantoorgenoten. Jullie moeten het gaan doen, uitvoeren, realiseren. Ben je daartoe helemaal uitgerust: kennis, kunde, systemen, toegang informatie, vaardigheden, focus, werkbelasting, enige speelruimte om zelf te kunnen beslissen etc. zie ook het artikel de vakman versus de ondernemer.

Sommige partners vinden dat iedereen over alle en dezelfde ondernemersvaardigheden moet beschikken; alle kantoorgenoten in hetzelfde kantoorkeurslijf. Afgezien van de weerstand (“ik heb een hekel aan prietpraat op een netwerkborrel”) heeft niet iedereen dezelfde aanleg en motivatie om de ondernemersvaardigheden te versterken.

Deze twee zaken blijken daarbij cruciaal:

Beter is het om te kijken wat mensen al wel kunnen. Zodat daar met gerichte aandacht/begeleiding/stimulans meer resultaat uit gehaald worden: van een 7 een 8 maken levert meer op (er zijn niet zoveel 8-en). Het is ook een zinvoller investering dan van een 4 een 6 maken (de 6-jes zijn onzichtbaar in het gezelschap van 7’s en hoger).
Benut de kwaliteit van mensen en nodig hen uit voor een gesprek over hun bijdrage komend jaar aan het kantoorplan. Dat wat ze zelf kiezen is hetgeen waar ze energie in willen stoppen. Dat zal daarom al meer resultaat opleveren dan hetgeen de kantoorleiding vóór hen bedenkt.

4 Hoe gaan we mensen opleiden?

Wat is er voor nodig om medewerkers structureel te laten bijdragen aan profilering en acquisitie: welke concrete verwachtingen leggen we bij ze neer PLUS welke middelen en mogelijkheden bieden we ze zodat ze dat (kunnen) gaan doen?

Van elke kantoorgenoot mag verwacht worden dat ze bijdragen. Ieder met zijn/haar eigen kwaliteiten en (on)mogelijkheden. Als iedereen een klein stapje naar voren zet (wellicht net buiten de comfort zone) dan maakt het hele kantoor een grote stap.Het eindejaarsgesprek is een natuurlijk moment om die verwachtingen te bespreken. Mooi als dat gesprek ook leidt tot concrete afspraken. Inderdaad ‘afspraken’, geen eenzijdig opgelegde doelstelling.

Zo’n duidelijke en concrete afspraak moet ook gaan over wat de kantoorgenoot nodig heeft om in actie te komen. Dat kan gaan over kennis (ze weten niet HOE een en ander aan te pakken) of houding (“ik wil alleen mijn vak doen; anderen moeten maar zorgen voor nieuwe klanten en nieuwe zaken”) of gedrag (gespreksvaardigheden, plannen maken, klantgerichte offertes schrijven, effectief netwerken, verwijzingen vragen, klantenbinding etc. etc.).

Het is ook te leren en er zijn meerdere manieren om hierbij te faciliteren: opleidingen, begeleiding van andere kantoorgenoot (mentor), coaching, sparringpartner.
(natuurlijk moet hier dan even verwezen worden naar onze eigen mogelijkheden (knipoog).

5 De rol & voorbeeldgedrag van de partners?

Welk voorbeeldgedrag moeten wij, partners, laten zien zodat medewerkers/stagiairs de juiste dingen gaan doen?

Mensen zijn weliswaar geen kuddedieren (en juristen al helemaal niet) dus voetstoots aannemen en doen wat er gezegd wordt is geen automatisme voor advocaten en notarissen. Advocaat-partners en notarissen zijn, soms ongewild, de belangrijke leidraad als het gaat om ondernemersgedrag.

Tutoyeert u uw klanten en schrijft u formeel en zakelijk? Dan is er heel grote kans dat uw jongere, minder ervaren medewerkers dat óók gaan doen.
Als u hen af en toe meeneemt naar netwerkbijeenkomsten en introduceert bij uw relaties en klanten, dan is de kans groot dat zij dat óók gaan doen.
U spreekt hen aan op het nabellen van offertes maar u doet het zelf niet? Dan is de kans groot dat ze dat toch niet (of slecht) gaan doen.

Nu hoef je niet overal goed in te zijn om een goed voorbeeld te geven. Positieve aandacht, de mogelijkheden om te leren (en om een fout te maken), erkennen van positief gedrag en inzet, dragen al heel veel bij aan het versterken van de kantoorgenoten.